„Wir haben das intern diskutiert, aber jeder hat eine andere Erklärung."
Diesen Satz höre ich oft – in ganz unterschiedlichen Unternehmen, in ganz unterschiedlichen Branchen. Und jedes Mal steckt dahinter dasselbe Muster: Etwas läuft nicht rund, alle spüren es, aber niemand kann genau sagen, woran es liegt.
Manchmal heißt es:
„Wir haben schon ein Training gemacht – hat nicht wirklich geholfen.“
Manchmal:
„Die Abstimmung mit dem Auslandsstandort kostet uns unverhältnismäßig viel Zeit.“
Oder:
„Wir verlieren gute Leute aus dem Ausland immer nach ein bis zwei Jahren.“
Oder:
„Unsere Qualitätsabweichungen kommen fast immer aus demselben Lieferland.“
Vier verschiedene Sätze. Vier verschiedene Abteilungen, vier verschiedene Symptome. Und doch – wenn ich genau hinschaue – oft eine einzige, gemeinsame Ursache.
Genau darum geht es in diesem Artikel: Ich möchte zeigen, woran internationale Zusammenarbeit in meiner Erfahrung wirklich scheitert. Nicht in der Theorie, sondern so, wie ich es in über 30 Jahren zwischen Procurement, Auditwesen und gelebter interkultureller Praxis immer wieder gesehen habe.
Was ich meine, wenn ich von „Scheitern" spreche
Zunächst eine Klarstellung, die mir wichtig ist: Wenn ich von scheiternder internationaler Zusammenarbeit spreche, meine ich selten den spektakulären Totalausfall – das geplatzte Projekt, den verlorenen Großkunden. Viel häufiger meine ich das leise, chronische Scheitern. Die Art von Reibung, die niemand offiziell als Krise bezeichnet, die aber jeden Tag ein bisschen Energie, Zeit und Geld kostet.
Das zeigt sich in Verzögerungen, die sich nie ganz erklären lassen. In Qualitätsabweichungen, die man mit „mangelnder Sorgfalt“ erklärt, ohne genauer hinzusehen. In der Fluktuation von Fachkräften, die eigentlich gut ins Unternehmen passten. In Lieferantenbeziehungen, die immer wieder unerwartet ins Stocken geraten.
Und noch eine Klarstellung, die mir besonders am Herzen liegt: Internationale Zusammenarbeit heißt nicht zwangsläufig, dass mehrere Länder oder Kontinente beteiligt sind.
Auch innerhalb eines einzigen deutschen Standorts, in einem einzigen Team, kann kulturelle Reibung entstehen – etwa wenn internationale Fachkräfte im Unternehmen gehalten werden sollen, aber die Integration nach der offiziellen Einarbeitung endet. Interkulturell ist nicht dasselbe wie international. Das eine beschreibt eine geografische Verteilung, das andere ein Zusammenspiel unterschiedlicher kultureller Prägungen – und das kann mitten in Thüringen genauso relevant sein wie zwischen Erfurt und Shanghai.
Die vier Symptome, hinter denen ich fast immer dieselbe Ursache finde
Wenn ich mit Unternehmen ins Gespräch komme, tauchen die Themen fast immer in einer dieser vier Formen auf:
Qualität
Abweichungen, Reklamationen, Nacharbeit – oft konzentriert auf bestimmte Standorte oder Lieferanten. Intern wird das meistens mit Sorgfalt oder Kompetenz erklärt.
Führung und Entscheidungen
Abstimmungen, die sich endlos hinziehen. Entscheidungen, die getroffen scheinen und dann doch wieder aufgemacht werden. Meetings, die mehr Fragen aufwerfen, als sie klären.
Fachkräftebindung
Internationale Mitarbeitende, die gut starten, sich in der Probezeit engagiert zeigen – und dann nach zwölf bis achtzehn Monaten kündigen. Intern wird das oft als persönliche Passung gedeutet.
Lieferkette
Beschaffungsbeziehungen, die instabiler wirken, als sie eigentlich sein müssten. Auch hier: Der erste Reflex ist häufig, die Ursache beim Lieferanten zu suchen.
Vier Bereiche, vier völlig unterschiedliche Abteilungen – Qualitätsmanagement, Geschäftsführung, HR, Einkauf. Was mich seit Jahren fasziniert: In sehr vielen Fällen liegt diesen vier Symptomen dieselbe Wurzel zugrunde.
Es ist keine Kompetenzfrage. Es ist keine Charakterfrage. Es ist eine Frage von Struktur, die nie explizit geklärt wurde.
Ich nenne das gerne: eine Ursache, viele Symptome. Wer nur das Symptom behandelt – ein Training hier, ein neues Meeting-Format dort – behandelt vier verschiedene Baustellen, ohne zu bemerken, dass sie zusammenhängen.
Warum die naheliegenden Erklärungen zu kurz greifen
Wenn ein Unternehmen merkt, dass internationale Zusammenarbeit nicht wie erwartet läuft, greift man verständlicherweise zu den bekanntesten Mitteln. Ich will an dieser Stelle ausdrücklich sagen:
Diese Mittel sind nicht falsch. Sie setzen nur oft an der falschen Stelle an.
Kulturtraining
Vermittelt Wissen über Kommunikationsstile und Länder – als Vorbereitung sinnvoll. Aber es analysiert nicht, wo in einer konkreten Organisation tatsächlich Energie verloren geht.
Zwei Menschen mit hoher interkultureller Kompetenz können trotzdem in einer schlecht gestalteten Schnittstellenstruktur scheitern.
Kulturinventare
Messen auf individueller Ebene oder auf Länderebene. Nützlich zur Orientierung – aber sie untersuchen nicht, wie eine bestimmte Organisation tatsächlich zusammenarbeitet.
Orientierung ersetzt keine Analyse der realen Zusammenarbeit.
Mehr Meetings
Erhöht den Aufwand, ohne die Ursache zu adressieren. Wenn das Grundproblem ein unterschiedliches Verständnis von Verbindlichkeit oder Hierarchie ist, löst ein weiterer Jour-fixe genau gar nichts.
Mehr vom Gleichen bewegt nichts, wenn die Ursache woanders liegt.
Die Frage, die dabei fast immer fehlt, lautet nicht „Was können wir tun?“ – sondern:
„Wo genau verlieren wir Energie, und warum?“
Und diese Frage lässt sich nicht mit gutem Willen beantworten. Sie braucht eine Analyse.
Was tatsächlich dahintersteckt
Wenn ich mir internationale Zusammenarbeit genauer anschaue, finde ich fast immer eine Handvoll wiederkehrender struktureller Lücken. Keine davon ist besonders spektakulär – aber jede einzelne kostet, Tag für Tag, ein bisschen Zusammenarbeit.
01
Kommunikation, die übermittelt, aber nie geprüft wurde
Eine Anforderung wurde gesendet. Aber wurde je nachgehalten, ob sie auch so verstanden wurde, wie sie gemeint war?
In meiner Erfahrung ist genau das der Unterschied zwischen einem echten Sorgfaltsproblem und einem Kommunikationsdesign-Problem, das nur wie Sorgfalt aussieht.
02
Rollen, die nie explizit geklärt wurden
Wer entscheidet? Wer wird eingebunden? Wann ist eine Zusage wirklich verbindlich?
In manchen Kontexten bedeutet eine Bestätigung Verbindlichkeit – in anderen bedeutet sie schlicht Höflichkeit. Wenn das nie besprochen wurde, wirkt eine nicht eingehaltene Zusage schnell wie mangelndes Engagement, obwohl sie es nie war.
03
Integration, die mit dem Onboarding endet
Fachliches und Compliance werden meist gut abgedeckt. Was fehlt, sind oft die unausgesprochenen sozialen Regeln, Hierarchieerwartungen und informellen Netzwerke, die für echte Zugehörigkeit entscheidend sind.
Genau dort, wo das formale Onboarding aufhört, beginnt die eigentliche Integration – oder eben nicht.
04
Eskalationslogik, die niemand kennt
Wann wird ein Problem nach oben gemeldet? Bei wem? Wie früh?
Unterschiedliche Vorstellungen davon führen dazu, dass Probleme entweder zu spät oder auf die falsche Weise sichtbar werden.
Keine dieser Lücken hat mit „Kultur“ im landläufigen Sinn zu tun – mit Höflichkeitsformeln, Feiertagen oder Kommunikationsstilen. Es sind strukturelle Fragen, die durch kulturell unterschiedliche Annahmen zusätzlich verschärft werden. Das ist ein feiner, aber entscheidender Unterschied.
Drei Rollen, aus denen ich auf dieses Thema schaue
Ich analysiere internationale Zusammenarbeit nicht, weil ich ein Modell darüber studiert habe. Ich analysiere sie, weil ich sie aus drei Rollen kenne: als Führungskraft, als Auditorin – und als Mensch, der zwischen Kulturen lebt und arbeitet.
Als ehemalige Global Head of Procurement habe ich selbst erlebt, wie viel wirtschaftliches Potenzial verloren geht, wenn Reibung nicht erkannt oder falsch eingeordnet wird. Als ISO-9001-Auditorin bringe ich eine analytische Struktur mit, die Ursache von Wirkung trennt, statt bei Symptomen stehenzubleiben. Und als Mensch mit über 15 Jahren gelebter Auslandserfahrung in Asien und Südeuropa weiß ich, wie sich diese Reibung tatsächlich anfühlt – nicht aus Lehrbüchern, sondern aus eigenem Erleben.
Diese drei Perspektiven zusammen sind der Grund, warum ich das Intercultural Performance Audit entwickelt habe: ein Instrument, das genau diese Frage beantwortet, für die vielen Unternehmen schlicht das passende Werkzeug fehlt – wo genau kostet uns internationale Zusammenarbeit Geld, Zeit und Stabilität, und was ist die präzise Ursache?
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet
Wenn Sie diesen Artikel bis hierhin gelesen haben, vermute ich, dass mindestens eines der eingangs genannten Muster bei Ihnen bekannt vorkommt. Vielleicht ist es die Qualitätsabweichung, die sich nicht erklären lässt. Vielleicht die Fachkraft, die schon wieder gekündigt hat. Vielleicht die Abstimmung, die einfach nicht kürzer werden will.
Der erste Schritt ist selten eine neue Maßnahme. Der erste Schritt ist die Bereitschaft, genauer hinzuschauen, bevor man handelt. Symptome von Ursachen zu trennen – das ist die Arbeit, die ich mache. Und ich freue mich jedes Mal, wenn aus einer diffusen Wahrnehmung eine klare Priorität wird.
Auf der Intercultural Performance Audit-Seite erkläre ich, wie diese Analyse konkret abläuft. Und auf der Zusammenarbeit-Seite sehen Sie, wo ich sonst noch ansetze – bei Qualitätsberatungen und Lieferantenprüfungen.
Erkennen Sie eines dieser Muster in Ihrem Unternehmen wieder?
Woran würden Sie es merken, wenn es bei Ihnen genauso wäre?
Wenn internationale Zusammenarbeit bei Ihnen spürbar hakt, aber die Ursache nicht klar greifbar ist, klärt ein kostenloses Erstgespräch, ob und wie sich das genauer einordnen lässt.
Ich freue mich über Ihre Perspektive
Meine Beiträge entstehen aus Gesprächen wie diesem. Wenn der Artikel etwas bei Ihnen ausgelöst hat – Zustimmung oder Widerspruch –, schreiben Sie mir gern auf LinkedIn.
Von meinen Kunden häufig gestellte Fragen
Woran scheitert internationale Zusammenarbeit in den meisten Fällen wirklich?
In meiner Erfahrung selten an fehlender interkultureller Kompetenz oder gutem Willen – sondern an Strukturen, die nie explizit geklärt wurden: unklare Rollen, ungeprüfte Kommunikation, eine Eskalationslogik, die niemand kennt. Diese Lücken zeigen sich dann als vier scheinbar unabhängige Symptome – Qualitätsabweichungen, zähe Entscheidungen, Fluktuation, instabile
Ist internationale Zusammenarbeit dasselbe wie interkulturelle Zusammenarbeit?
Nein. International beschreibt eine geografische Verteilung – mehrere Standorte, mehrere Länder. Interkulturell beschreibt das Zusammenspiel unterschiedlicher kultureller Prägungen, und das kann genauso innerhalb eines einzigen deutschen Standorts entstehen, etwa wenn internationale Fachkräfte nach dem offiziellen Onboarding nicht mehr aktiv integriert werden. Beide Ebenen sollte man in der Analyse auseinanderhalten.
Reicht ein Kulturtraining nicht aus, um solche Probleme zu lösen?
Ein Kulturtraining vermittelt wichtiges Wissen über Kommunikationsstile und Länder und ist als Vorbereitung sinnvoll. Es analysiert aber nicht, wo in einer konkreten Organisation tatsächlich Energie verloren geht. Zwei Menschen mit hoher interkultureller Kompetenz können trotzdem in einer schlecht gestalteten
Wie erkenne ich, ob mehrere Probleme bei uns dieselbe Ursache haben?
Ein Hinweis ist, wenn Qualitätsabweichungen, zähe Abstimmungen, Fluktuation internationaler Fachkräfte oder instabile Lieferantenbeziehungen
Was ist der erste Schritt, wenn ich diese Muster bei uns wiedererkenne?
Nicht sofort eine neue Maßnahme, sondern die Bereitschaft, genauer hinzuschauen, bevor man handelt. Ich empfehle, zunächst die Symptome zu sammeln und ehrlich zu prüfen, ob sie zusammenhängen könnten. Ein kostenloses Erstgespräch hilft oft schon, eine erste Einordnung vorzunehmen, bevor überhaupt ein Audit ansteht.
